집단의 지도성

집단상담
- 제 5장 집단의 지도성-

본 장에서는 집단을 이끌어 갈 집단상담자로 하여금 지도자로서의 자신의 특성을 검토해 보고, 유능한 상담자로서의 자질을 향상할 수 있도록 지도성에 대한 일반적인 이론을 제시하고자 한다. 

Ⅰ. 지도성의 이론적 접근

지도성을 이해하고자 하는 노력은 100여 년에 걸쳐 발전되어오고 있다. 이에 인간관계론이 대두되면서 심리학과 사회학의 영향을 받아 본격적인 연구가 시작되었다.

*지도성의 의미

지도성이란 조직 또는 집단의 공통 목표를 달성하기 위해 집단의 구성원들이 목표 지향적인 행동을 할 수 있도록 집단의 상호작용을 돕는 지도자의 영향력 있는 행동으로 정의 할 수 있다. 

특성이론 - 20세기 초부터 1940년대까지 
 하늘로부터 능력을 받아 태어났다고 전제된 지도자를 효과적으로 선별해내기 위해 대두되었다고 볼 수 있다.
행동이론 - 1950년대에서 60년대까지 지도자가 집단원들에게 보여주는 행동패턴을 발견하고, 이 행동패턴에 따르는 지도성의 유형과 조직성간의 관계를 규명하여 효과적인 지도성 유형을 제시하고자 노력했다.
상황이론 - 1970년대에는 이르러
 지도성 이론의 보편성을 버리고 지도성이 발휘되고 있는 상황에 따라 각각의 경우 그 성과가 다르다에서 출발하여 지도성의 성공적 발현을 위하여 지도성의 발휘 상황과 지도자가 부하되도록 함에 초점을 두고 연구하였으며, 그 결과 어떠한 지도자던 간에 적합한 환경을 만나면 지도자로서의 역할을 성공적으로 수행할 수 있음을 시사하고 있다.

 Yulk(1981) 지도성에 대한 이론 4가지 
특성이론, 행동이론, 상황이론으로 나누고, 여기에 권력-영향력 이론을 덧붙여 제시하였다. 
또한 이 4접근에 기초하여 3개의 지도성 유형을 제시하였는데 참여적 지도성, 변혁적 지도성, 의사결정집단 지도성이 그 것들이다.
Lipham, Rankin과 Hoeh(1985)는 지금까지 제시된 지도성 이론을 심리적 접근, 사회적 접근, 행동적 접근, 임기적 접근으로 재조명해 보았으며, Szilagyi와 Wallace(1989)는 연대에 따라 지도자 이론을 특성이론, 행동이론, 상황이론, 그리고 지도자와 집단원간의 관계를 고려한 이론 등으로 분류하여 제시하였다.
 
 1950년대 이전 특성이론(지도자의 특성이나 성격을 중요하게 보는 입장)
 1950-1970년대에는 행동이론(지도자의 행동을 주요하게 보는 입장)
 1970-1980년대에는 상황이론(지도자의 환경적 상황에 따라 지도성이 달라진다는 입장)
 1980년대 이후에는 지도성이론(지도자와 집단원들의 관계특성을 중심으로 이루어진다는 입장)
  
1. 특성이론
  역사상 유명했던 위대한 인물들을 주 대상으로 하여 막강한 영향력을 행사하는 지도자가 공통적으로 지니는 우수한 특성 또는 자질을 발견하는데 연구의 초점을 둠.
 지도자에게는 지도자가 될 수 있는 고유한 어떤 자질이나 특성인 존재한다는 가정 하에서 그것을 찾아내려고 하는 입장의 이론이다. 
 지도자의 역할을 담당하고 있는 사람들이 공통적으로 지녀야 할 성격이 있음을 지적하는데 이러한 특성이 지도성 발휘의 성공요인으로 작용하며 집단상황이 어떠하건 간에 집단의 성취 효과를 결정한다고 주장한다.

* 특성이 지도성 발휘의 성공요인으로 작용하기 위해서 공통적으로 지녀야 할 특성 5가지
 1) 관리능력: 계획수립, 조직화 및 충원, 지휘, 통제 등의 관리직능을 수행할 수 있는 능력
 2) 성취욕구: 맡은 직무에 대한 책임감과 경영자로서 가져야할 성공에 대한 강렬한 욕구
 3) 지능: 판단력, 추리력, 사고력, 창조력, 언어력
 4) 결단력: 의사결정을 내리고 문제를 해결하는 능력
 5) 자신감: 해결할 수 있다는 자신감.

* 특성이론의 비판점: 주어진 상황에 따라서 그 발휘성이 다르다(YulK,1981), 성의 개념에 대해 명확하게 규정하지 못한다. 특성의 측정에 대한 과학적 증거가 빈약하다, 연구의 수가 작고 표본 추출과 조사 계획이 합리적이지 못함. 
* 한계: 지도자의 행동이 수행과정에서 지도성을 효과적으로 발휘해야 함에도 불구하고 지도성이 상이하게 나타나는 것은 지도자의 과제수행의 상황과 집단원의 욕구를 고려하지 않았기 때문, 이는 지도자의 행동이 특성 요인만으로는 설명될 수 없음을 시사함.

2. 행동이론
 1950년대 이후에 특성이론의 한계로 실제적인 지도자 행동에 어떤 보편성이 있는가에 대한 연구에 관심을 가지게 된 것이다. 초점은 지도자는 어떤 행동을 하며, 어떻게 행동을 하는가?이다. 그 결과 지도자의 행동에 어떤 형태가 있다는 것을 발견, 지도성은 지도자 개인에 의한 것이 아닌 지도성의 유형에 의한다고 주장하면서 지도성의 행동이론을 발효한다.
 오하이오 주립대학의 지도성 이론은 LBDQ를 사용하여 지도성의 이론을 구축하였는데, 그 결과 집단의 조화성, 친밀성, 절차의 명확성 등이 역동적인 지도성에 영향을 미치며 특히  과업:꼭 하여야 할 일이나 임무, 인화: 여러 사람이 서로 화합함.<국어사전>
과업과 인화라는 두 차원이 지도자의 행동특성이 됨을 밝혔다.
 Likert(1961)의 지도성 이론에서 효과적인 지도자는 비효과적인 지도자보다 집단원의 자존감을 높여주며, 그들과 상호 협력적인 관계를 맺고 있으며 집단원들의  입장을 고려한 의사결정을 하며, 과업수행의 목표를 구체적으로 설정한다고 하였다. 
  Blake와 Mouton(1964)의 관리망 모형이론은은 인간에 대한 관심과 집단의 생산성에 대한 관심을 두 축으로 지도자의 행동을 5가지로 규명한다. 이 들은 인간과 생산성이라는 두 축을 기초하여 과업형의 지도자, 사교형의 지도자, 중도형의 지도자, 무기력형의 지도자, 팀 중심의 지도자 등과 같이 다섯 유형의 지도자 행동을 제시하였다. 이들에 의하면 생산과 인간을 잘 조화시키는 능력을 가진 지도자가 가장 이상적인 지도자로 본다. 

3. 상황이론
 1960년 이후 지도성에 대한 연구들은 지도성의 유효성은 상황에 따라 달라질 수 있따는 가정에 기초한다. 즉 , 그 때의 상황이 지도자의 행동을 결정하는 요인으로 보고, 상황이 달라짐에 따라 다른 지도성이 요청될 수 있다고 본다. 

 이론 비판: 환경적 요인에 지나친 의미를 부여하고 반면에 개인이나 그 개인이 무엇을 하느냐에 대해서는 크게 관심을 두지 않고 있다는 점

 상황이론 가운데 대표되는 이론으로는 지도자의 성향과 상황의 호의성에 초첨을 맞춘 1) 상황적합성 이론, 2) 경로-목표 이론, 3) 지도성 이론 등이 있다.

1) Fiedler의 상황적합성이론
: 지도성과 관련된 상황에 관심을 가지고 상황에 적합한 지도성 행동이 무엇인가를 밝혀서 그 요소들을 개념화한 이론
Fiedler(1969)는 집단원들이 지도자에게 호의적인가의 여부를 결정하는 지도성의 상황을 다음과 같은 세요소로 분류하고 있다. 

 (1) 과업구조
집단원들의 과업이 구조화되어 있는 정도를 나타낸다. 과업내용이 명백하고, 목표가 뚜렷하며, 업무수행 방법과 절차도 간단하고 주체적인 의사결정을 하는 경우에 그 과업은 구조화되었다고 봄.

 (2) 지도자의 집단원들 간의 관계
집단의 분위기를 나타내는 요소로서 지도자의 집단원 사이의 신뢰감, 친밀감, 존중 등의 요소를 포함한다. 이는 집단원과 지도자 서로가 서로를 수용하는지의 여부를 나타냄. 이는 상황이 지도자의 지도성 발휘 여부를 결정하는 중요한 요소가 됨을 나타낸다. 

 (3) 지도자의 권한
지도자가 집단원들의 행동에 영향을 줄 수 있는 권력으로서 공식적, 합법적, 강압적 권력 등을 포함한다. 지도자의 지위 권한이 강하면 강할수록 그 상황은 지도자가 지도성을 발휘하는데 효과적.
2) 경로-목표이론 : 개인동기와 기대이론에 이론적 기반을 두고 지도자의 노력→성과, 그리고 성과→보상에 대한 기대감과 유인성 관계를 중심으로 지도성을 밝히고자 하는 이론.
 
경로-목표이론은 구조주도적 행동과 고려적 행동 두 측면을 사용하여 지도자 행동을 다음의 네 가지 유형으로 분류함.
 
 ① 구조주도적 지도자 : 구조주도적 측면을 강조하는 지도자로서 집단원들의 과업을 계획하고 구체화하여 그들을 적극적으로 지시하고 주도해 가는 지도자.

 ② 후원적 지도자 : 고려적  측면을 강조하는 지도자로서 집단원들의 욕구와 그들의 복지문제를 고려하고 온정적이고 친밀한 집단분위기에 관심을 보이는 지도자.

 ③ 참여적 지도자 : 집단원에 관한 많은 정보를 수집하여 그들의 의견을 의사결정에 많이 반영시킴으로써 집단중심의 운영을 중요시하는 지도자.

 ④ 성취지향적 지도자 : 높은 수준의 목표 설정과 의욕적인 목표달성 행동을 중시하며 집단원들의 능력을 믿고 그들로부터 의욕적인 성취동기 행동을 기대하는 지도자.

3) Vrom-Yetton-Jago의 지도성 이론 : 지도자의 의사결정행동은 의사결정 상황에 따라서 모두 다르다는 입장을 취하며 따라서 지도자는 주어진 상황에 적합한 지도자 행동을 취할 수 있는 융통성을 길러야 한다는 점을 강조함.
 
다섯가지 유형으로 분류

① 독재1형 : 지도자가 자기의 정보를 활용하여 단독으로 의사결정을 하는 형
② 독재2형 : 필요로 하는 정보를 집단원으로부터 얻기는 하나 의사결정은 지도자 단독으로
하는 형
③ 자문1형 : 문제를 집단원과 개별적으로 논의한 후 지도자가 단독으로 의사결정하는 형
④ 자문2형 : 문제를 집단원들과 공동으로 논의한 후 지도자가 단독으로 의사결정하는 형
⑤ 집단2형 : 문제를 집단원들과 공동으로 논의하여 집단전체의 합의를 얻으려고 노력하고,
합의된 의사결정을 그대로 집행하고자 하는 형

 의사결정 상황이론은 아직 많이 전개되지 않고 있으므로 지도성 이론으로서의 확립은 다소 미약한 면이 있다. 하지만 의사결정상황이론은 여러 가지의 의사결정 상황하에서 효율적인 지도자의 행동을 예측하는데 많은 도움을 주고 있으며, 집단원의 참여를 중심으로 다양한 상황에 적절한 지도자 행동을 제시함으로써 지도성 이론의 발전은 물론 지도자의 융통성 있는 지도성 개발에 크게 기여하고 있다. 

4. 지위이론
지도성이란 사람에게보다는 오히려 그가 차지하는 지위에 달려있다고 보는 견해. 누구든지 특정한 자리를 차지하기만 하면 자동적으로 지도자가 된다고 보는 견해. 이렇게 볼 때, 특정한 지위를 확보하고 있는 사람이 하는 모든 것을 지도성에 포함된다. 
 그러나 높은 지위에 앉게 되면 자연 자동적으로 지도자가 되며 또 지도성을 발휘하게 되는 것일까? 그것은 아니다. Holloman(1968)은 지도자와 지도성을 엄격히 구별할 필요성을 주장하였다.
 지도자란 지도성의 유, 무에는 별 상관없이 권좌를 차지해서 다른 사람들을 위하여 의사결정의 권리를 부여받았고, 타인들에게 어떤 영향을 미칠 수 있는 지위에 있는 사람이다. 
지도성이란 지위의 높고 낮음을 막론하고 누구든지 그 집단이나 기관에 영향력을 발휘하는 역할과 행동을 하는 그사람에 의하여 발휘될 수 있는 것이다.
 
* 제한점: 첫째로 지위를 확보하고 있는 사람에 의하여 행해지는 모든 행동을 지도성의 행동으로 받아들이지 않을 수 없음. 둘째로 집단의 역학적인 면을 원만히 설명하기가 힘듦. 마지막으로 지위를 차지하고 있으면서도 영향력을 행사하지 못하는 사람들이 허다하기 때문에, 지위 뒤에 숨어 있는 가짜 지도자의 문제가 생기게 됨.

5. 지위이론
 지도성을 집단의 목적 및 목표달성과 관련지어 이해하려고 하는 입장이다. 
이 이론에 의하면, 누구든지 집단의 목적과 목표를 명료히 하고, 그 목적과 목표의 달성에 기여하는 행동을 하면 그것이 바로 지도성의 기능을 이행하는 것이 된다고 보는 것이다.
 따라서 정해진 지도자만이 지도성을 발휘는 것이 아니라 모든 집단원들이 경우에 따라 그 기능을 담당한다.  
효과적인 집단상담자는 이 기능이론에 근거하여 집단을 이끌어 가야하고 집단원들은 그때 그때 필요에  따라 지도성을 발휘할 수 있도록 집단 분위기를 만들어야 할 것 같다.

Ⅱ. 지도성의 형태와 관련요인

1. 지도성의 형태
집단상담에서 상담자는 다양한 형태의 지도성을 선택하고 활용해 집단을 지도할 수 있다. 이러한 지도성의 형태의 차이는 집단의 과정 및 결과에 영향을 미치며 효과적인 집단지도를 하는데 매우 중요한 요소가 된다.
   
*Lippitt와 White(1930) = 여러 가지 형태의 지도자의 행동이 소년 실험집단에 미치는 영향을 측정하였다.

세 가지 지도자의 행동형 (의사결정 기능의 위치에 따라 차이점을 보임)

1) 전제형 : (전적으로 지도자) 단기간 내에 많은 양의 과업을 성취하였지만 보다 적대적, 경쟁적, 공격적인 분위기를 형성하였다 => 행동경향으로 책임전가, 불화, 의존성, 창의성의 결여가 나타났다.

2) 민주형 : (전적으로 집단) 과업성취를 위해 긴 시간이 소요되는 반면, 강한 동기를 유발하였고, 시간과 학습량의 증가에 따라 생산성이 증가되고 우정과 협동 정신이 발전, 상호간에 칭찬으로 보다 큰 만족감을 표시하게 되었다.

3) 방임형 : (개개인) 위의 두 집단에 비해 과업완수의 양과 질에서 뒤떨어졌다. 많은 시간을 비생산적 활동에 소비하고 일의 성취보다는 탁상공론에 그치는 경향이 나타났다. 
공격적 행동 = 전제형 > 방임형 > 민주형

이 세 형태 중에서 민주적인 지도자에 의한 지도방법이 구성원의 만족감, 생산성 등에 더욱 효과적임을 알 수 있다. 

*Shapiro(1978) = 개인내적 지향과 대인관계적 지향으로 나누고 있다.

1) 개인내적 지향 : 참가자들을 일대일 방식으로 대하는 것을 선호한다. 집단 내에서의 개인상담 형태처럼 보이기도 한다. 개인의 과거, 통찰의 발달, 내적갈등에 주안점을 둔다. 집단의 역동이나 참가자간의 상호작용의 과정 보다 개인에게 더 큰 흥미를 가진다.

2) 대인관계적 지향 : 참가자간의 상호작용과 집단 내의 관계에 주안점을 둔다. 개인의 무의식 과정이나 개인내적 갈등에 관심이 적다. 지금 현 상태에 관심을 두고, 참가자들 간의 상호작용과 전체적인 집단의 관계를 보며, 집단역동과 집단 내의 효과를 저해시키는 것에 관심이 있다. 

유능한 집단상담자는 두 방식을 종합해 자신의 것으로 만들 수 있어야 한다. 즉 자신의 개성에 맞는 상담방식을 지니고 특정 개인이나 집단에 이러한 두 가지 지향을 적절히 안배할 수 있어야 한다.

*Napier와 Gershenfeld(1973) 및 Tannenbaum과 Scmidt(1960) = 지도자 중심적(전제형) 지도성과 중심적 지도성을 양극으로 하여 광범위한 지도자의 유형을 제안한다. (지도자의 권한영역과 집단원의 자유재량 영역의 정도에 따라)

지도성의 7가지 형태

지도자 중심
집단 중심

      1      2      3      4      5      6      7   

1. 지도자가 미리 정하여 일방적으로 알리는 형태
2. 지도자가 미리 결정하여 일방적으로 알리는 형태
3. 지도자가 그의 결정을 제시하고 이해시키기 위해 질문을 받는 형태
4. 지도자가 임시적 결정을 제시하고 집단의 반응을 참작하여 최종결정을 하는 형태
5. 지도자가 몇가지 안을 제시하고 집단이 그 중에서 결정을 하는 형태
6. 지도자가 범위를 정해주고 그 안에서 집단이 토의, 결정케 하는 형태
7. 문제, 범위, 결정 등 모든 것을 집단(지도자도 포함)에서 토의하고 결정하는 형태


지도자 중심

-강한 통제 
-집단의 방향, 결과, 성공, 실패에 대해 지도자가 전적으로 책임 
-전문적인 기술로 집단을 이끌어감 
-행동주의, 형태주의적 입장 
-집단의 조직화 

 

집단 중심

-통제 풀어줌
-집단의 방향결정, 결과의 책임을 집단에게 이양
-집단원의 한 사람으로 집단활동에 참여
-T집단, 참 만남 집단 상담자
-집단원들이 지도성을 행사하도록 기다림(집단원들에게 불안, 적개감정유발, 지도자의 무능과 무성의)

 

2. 지도형태의 선택과 관련요인
*Tannenbaum과 Scmidt(1960)

1) 지도자와 관계되는 요인 
 -지도자의 가치관 : 어느정도로 지도자가 자신의 의사결정의 권리를 행사해야 하는가? 어느    정도로 집단원 개개인이 의사결정에 참여해야 한다고 보는가? 지도자가 어느정도로 집단의    효율성, 집단의 개인적 성장, 집단의 이익에 가치를 부여하고 있는가?
 -집단원에 대한 신뢰도 : 집단원들이 문제를 자력으로 해결할 수 있는지 없는지에 따라 자유    부여나 지시적 형태를 택함.
 -지도자의 지도성향 : 지시적 입장, 함께 일하는 입장
 -모호성에 대한 인내심 : 구체적이고 분명한 것을 좋아함, 모호하고 추상적인 것에도 참을성    을 가지고 대처함.

2) 집단원들과 관계되는 요인
 -집단원들이 비교적 높은 독립에 대한 요구를 가지고 있을 때
 -집단원들이 자신의 변화에 대한 의지가 높을 때
 -집단원들이 참여의 자발성이 높을 때
 -집단원들이 의사결정의 책임을 감당할 준비가 되어 있을 때
 -집단원들이 취급해야 할 문제의 중요성을 인식하고 관심을 가지고 있을 때
 -집단원들이 집단의 목적, 목표를 알고 있을 때
 -집단원들이 문제 해결에 필요한 지식과 경험을 가지고 있을 때
 -집단원들이 의사결정 과정에 함께 참여하기를 배웠을 때

3) 상황에 관계되는 요인
 -집단의 크기 : 집단이 클수록 강한 통제
 -시간적 압력 : 시간적 여유가 없어 신속히 처리해야 할 문제를 가졌을 때 강한 통제
 -모임의 빈도 : 모임의 회수가 많아질수록 지도자 중심에서 집단중심적 형태로 전향
 -책임의 한도 : 법적 책임이 있는 경우 지시적, 책임의 자유가 허용된 상황엔 집단 중심

위의 여러 요인들에 대한 정확한 이해를 바탕으로 어느 특정한 한 가지 형태에 고착됨이 없이 상황에 따라 적절히 대처할 능력을 갖춘 자가 바람직한 집단 상담자이다.

 

Ⅲ. 집단상담자의 역할

한 집단이 상담의 효과를 올릴 수 있을 정도로 성공하느냐, 못하느냐는 그 집단의 상담자가 어느 정도로 그의 역할을 효과적으로 수행하느냐에 달려 있다고 볼 수 있다.

1. 집단 활동의 시작을 돕는다.
상담집단이 처음 시작할 때, 집단원들은 서먹함을 느끼고 어떻게 할바를 모른다. 이 때 집단상담자는 그들로 하여금 상호작용을 시작하도록 이끌어 주어야 한다.
(시작을 이야기하기, 처음 시작하는 느낌을 먼저 말하기, 침묵으로 집단원 중에서 먼저 이야기를 시작하게 하기, 조직전인 활동을 도입하며 시작하기-짝지어 자기소개, 소개한 내용 토의)
각 모임을 시작할 때는, 언제나 여기-지금의 상태에서 시작하도록 하는 것이 바람직하다.

2. 집단의 방향을 제시하고 집단 규준의 발달을 돕는다.
집단이 나아갈 방향 즉, 집단상담의 목적과 목표 그리고 간략한 이론적인 면에 대해 이야기해 주어야 한다. 또한 집단 상담의 효과적 운영을 위해 집단  규준: 집단원들이 그 집단에서 느끼고 행동해야 할 표준.
규준을 발전하고 유지하는데 도움을 주어야 한다. 규준의 두 가지 주요 기능은 ① 집단의 목표 달성을 돕고, ② 집단자체의 유지발전을 돕는 일이다.

3. 집단의 분위기 조성을 돕는다.
집단원이 스스로의 힘으로 문제를 해결하고 보다 생산적인 인간으로 성장, 발달하도록 도움을 줄 수 있는 분위기를 조성해준다.(집단 초기에는 심리적으로 안전감을 가질 수 있도록) 집단의 분위기가 허용적이어서 안전감을 줄 때, 비로소 집단원은 개인적으로 의미 있는 경험, 기본적 신념이나 가정들에 대해 탐색할 수 있고, 새로운 방법으로 행동하며 있는 그대로의 자기를 노출, 집단원 상호간에도 신뢰할 수 있게 된다.

권위주의적 태도 버리기 =>  집단원들의 생각을 이해하는 진정한 태도 갖기

4. 행동의 모범을 보인다.
집단원에게 바라는 그러한 행동을 집단상담자 자신이 먼저 시범을 보임으로 집단원도 그렇게 하도록 돕는다. 
다른 모델들을 활용할 수 있다. (예. 녹음이나 녹화된 모델, 동료모델 등.)

5. 의사소통 및 상호작용을 촉진시킨다.
집단으로 하여금 의사소통을 방해하는 요인을 극복하고 원활한 상호관계를 발달시키도록 돕는다. 집단원간에 의사소통의 통로를 막고 있는 장애물을 찾아내도록 도와준다. 

6. 집단원을 보호한다.
심신의 위험으로부터 집단원을 보호하기위해 보살펴야 한다. (집단원의 거절의 권리 인정, 부당한 압력으로부터의 보호, 특정인의 공격이나 소외 또는 희생을 차단, 부상 당하지 않도록)

7. 집단활동의 종결을 돕는다.
집단이 제시간에 시작하여 정한 시간에 마치는 것은 집단상담자의 신뢰성과 연관이 된다. 
종결을 위한 준비로는 ① 집단원들이 집단에서 학습한 것을 실제의 삶에 적용하는데 대한 시사를 주고, ② 모임과 모임의 사이와 집단 전체가 끝난 후에도 계속적인 노력을 기울이려는 계약을 맺게 하고, ③ 집단을 떠난 뒤에 그들이 맞닥뜨리게 될 심리적인 문제들을 위해 준비를 시키며, ④ 추후 지도를 위한 집단 모임을 계획하게 하며, ⑤ 추가적인 집단상담을 받을 수 있는 곳을 알려주고, ⑥ 집단이 종결된 후에도 개인상담의 가능성을 시사해 주는 것이 바람직하다.